Le coach professionnel ou le leader utilisant des compétences de coaching qui souhaite développer une équipe, utilisent souvent le modèle de leadership situationnel, conçu par Ken Blanchard et Paul Hersey, (image ci-dessus) comme guide pour savoir quand coacher. Je ne connais aucune personne ou aucun leader qui passe sa journée avec un approvisionnement constant de modèles ou d’approches appelés à son flux de conscience, mais si vous pouvez intégrer l’essence de cela, cela peut s’avérer utile.
Là où l’approche de coaching a vraiment de l’impact, c’est dans le développement des membres de l’équipe, de la dépendance initiale à l’autosuffisance et à la maturité. Nous savons tous que nous avons des façons habituelles de faire les choses : le manager qui aime donner des ordres, le manager qui se décharge de toute responsabilité, le manager qui tire sa récompense, d’être la personne qui sait. Le résultat est que la personne qui leur rend compte développe un comportement miroir consistant à ne pas prendre de décisions, à ne pas développer une pensée indépendante et à craindre de faire une erreur. C’est là que le manager doit apprendre à déployer un style de coaching.
Le coaching est une compétence importante qui peut changer les relations, assurer la transition et d’être autonomes en passant de la collaboration, à la collégialité et l’autosuffisance.
Dans son livre « Brilliant Coaching », Julie Starr identifie cinq éléments clés que le leader du coaching doit apprendre à utiliser avec compétence. Ces compétences de base qui font partie de la discipline de la pratique du coaching sont applicables dans de nombreuses situations, utilisées habilement et individuellement. Elle les identifie comme :
ECOUTE ACTIVE
C’est quelque chose que la plupart d’entre nous ne faisons pas très bien. Habituellement, lorsque nous écoutons, ou pensons que nous écoutons les gens, ce que nous faisons réellement, c’est d’attendre notre tour pour parler. Lorsque nous relâchons cette envie et que nous écoutons réellement, c’est hautement transformateur. C’est transformateur non seulement pour nous, mais pour la personne que l’on écoute. Il est fort probable que ce soit la première fois qu’ils seront vraiment écoutés. Nous commençons à entendre et à prêter attention à des choses auparavant inaperçues.
QUESTIONNEMENT EFFICACE
Ed Schein, dans son livre ‘ Humble Inquiry – The Gentle Art of Asking Within of Telling ‘, déclare que : « Ne savons-nous pas tous comment poser des questions ? Bien sûr, nous pensons savoir comment demander, mais nous ne remarquons pas combien souvent même nos questions ne sont qu’une autre forme de dire – rhétorique ou simplement tester si ce que nous pensons est juste. Nous avons tendance à dire au lieu de demander parce que nous vivons dans une culture pragmatique de résolution de problèmes dans laquelle connaître les choses et dire aux autres ce que nous savons est valorisé. Lorsque nous posons des questions, dans un esprit d’enquête authentique, nous ouvrons la communication, instaurons la confiance et jetons les bases d’une véritable collaboration.
INFLUENCER
Certains d’entre nous en profitent, d’autres le détestent. Il est souvent utilisé comme une excuse pour partager sa désapprobation, sa préférence ou son opinion avec les autres. Utilisé habilement et privilégiant le bénéfice de l’autre, c’est cependant un don de développement. Je me souviens encore de certains des commentaires les plus utiles et les plus utiles qui m’ont été donnés au fil des ans, par des collègues qui avaient mes intérêts à cœur.
RELATION CONNECTEE HUMAINEMENT
Cela sous-tend la plupart des bénéfices d’un leadership d’excellence, d’un encadrement de qualité, d’une collégialité et un écosystème collaboratif sain. Nous sommes tous des humains et naturellement modélisés pour nous connecter et être connectés. Lorsque nous commençons à traiter les gens comme des entités, le chose est entendu. Il est important de nous rappeler que nos collègues sont nos égaux, quels que soient leur titre ou leur statut, leur origine ou leur sexe, leurs croyances ou leurs préférences. Lorsque nous les considérons comme tels, notre relation avec eux subit un changement actif.
INFLUENCER PERSONNELLEMENT
Une taille unique ne convient pas à tous. Dans nos interactions, nous pouvons choisir entre attendre et agir, parler et écouter, diriger et inviter, enquêter et défendre, décider et explorer. Le choix du moment où nous faisons ce qui reflète notre compétence, notre intelligence, en tant que collègue, en tant que leader ou en tant que coach est important.
Le leader qui apprend à bien utiliser ces cinq comportements, verra leurs effets se multiplier et se répercuter au profit de tous ceux qui entrent en contact avec eux.
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